«Директорам пора учиться ездить "по серпантинам"»: Наум Кац о «дырах» в белорусской промышленности | Новости Гомеля
«Директорам пора учиться ездить "по серпантинам"»: Наум Кац о «дырах» в белорусской промышленности
Юлия Митрахович Юлия Митрахович Автор текста
11:00 22 Октября 2021 Общество

«Директорам пора учиться ездить "по серпантинам"»: Наум Кац о «дырах» в белорусской промышленности

Убыточных предприятий в Беларуси нет. Есть только недостаточная мотивация управленцев зарабатывать и отсутствие современной цифровой системы анализа работы. В непростых для мировой экономики условиях, когда весь мир переходит в цифровой формат, большинство отечественных заводов должны покинуть зону комфорта. Так считает кандидат экономических наук, заместитель председателя высшего координационного совета Республиканской конфедерации предпринимательства, гендиректор Центра бизнес-развития Наум КАЦ.



– Наум Михайлович, пару лет назад вы говорили, что убыточных предприятий в стране нет. Пандемия, мировой экономический спад, которые не обошли нас… Но вы по-прежнему так считаете. Это всё природный оптимизм? 

– Я реалист. Чем сложнее путь, тем выше достижения. Сейчас самое время открываться перед зарубежными инвесторами. Сингапур, Япония, Чили, Южная Корея, Венгрия – каждая из этих стран имела свой индивидуальный инструмент и путь, чтобы стать индустриально и экономически развитой. У Беларуси высокие технологические, промышленные и интеллектуальные ресурсы, наши предприятия модернизированы. Вопрос в том, как привлечь финансовые и технологические инвестиционные потоки. А это – к системе управления. Её пора менять. 


– А в чём провинились старые методы руководства?  

– Мы проанализировали более 60 предприятий самого разного профиля и форм собственности и пришли к выводу, что болезни практически у всех одинаковые. 

Целью любого предприятия должно быть получение прибыли. Именно это во главу угла должен ставить любой руководитель. А так ли это сейчас? Роль директора – топ-менеджера – должна определяться тремя основными вещами: цель предприятия (доходность, прибыль, рентабельность), подбор команды и контроль результата деятельности. Но кто должен ставить эту задачу?

– Есть такая фраза: кто хочет, ищет способы, кто не хочет – причины. Может быть, наш директорский корпус попросту не замотивирован на эффективную работу?

– Давайте рассуждать. Какая цель у менеджера получать прибыль? Какой бы ни была ситуация с цифрами, он всё равно получит зарплату. А если ему будет положен определённый процент от прибыли предприятия, то сразу появится мотивация работать не эффектно, а эффективно.  

Президент не раз говорил: все деньги у заводов. Да, государство – лучший партнёр. Его роль – инвестировать. Только объясните мне, зачем финансировать предприятия, которые не замотивированы собственником на получение прибыли?

Ещё совсем недавно 56 процентов бюджета составляли доходы промышленности. Сегодня – 13. Вот когда руководитель зашьёт дырку, через которую утекает прибыль, тогда государству и нужно думать: продолжать дальнейшее финансирование или нет.  


– Так как же понять, из-за чего проседает то или иное предприятие? 

– Прогрессу белорусской промышленности мешает отсутствие возможности для актуального видения картины о реальном состоянии предприятия в режиме онлайн.

Руководители привыкли «ездить» по прямым дорогам. Тот, кто не умеет управлять бизнесом «в горах», давно в пропасти. На равнине с видимостью два–три километра ты расслаблен. На серпантине, заходя в поворот, нужно притормозить. Убедившись, что за ним пусто, жми на газ. Со временем этот навык нарабатывается, и ты мгновенно принимаешь решения. У большинства белорусских директоров таких навыков нет. Решения принимаются медленно. 


– В чём причина?

– Сегодня предприятия используют вертикальную систему управления. Вся отчётность собирается снизу вверх, из-за чего данные нередко становятся субъективными. Регулировать все процессы можно только обладая всей объективной информацией здесь и сейчас. Руководители крупных европейских банков подсчитывают прибыль каждый день, а не 20 октября за сентябрь. 

Технологически и экономически наши предприятия способны генерировать в два–три раза больше прибыли. В мировом масштабе мы производим такой незначительный объём, что если бы придерживались схемы «цена-качество», продукция никогда не хранилась бы на складах. 

Наша техника дорога в процессинге, то есть на обслуживание производства мы тратим больше, чем может заплатить нам рынок. Выходит, белорусские предприятия начинают продавать не очень качественный товар по цене более качественных европейских или российских продуктов, теряя привычные рынки сбыта. 

Задаю вопрос директору одного из мясокомбинатов: «Выпуская более 400 единиц номенклатуры, сколько сможешь уложить на выделенные полметра полки в магазине?» – «20–30». Так и делай 20–30. При этом все рвутся выпускать колбасу премиум-класса, несмотря на то, что в объёме реализованной продукции она составляет три–семь процентов. 


– Неужели руководители не знают и не понимают, что нужно делать?

– Все знают, что надо делать, но мало кто знает как. Как раз для этих целей мы разработали специальную платформу – цифровой поисково-аналитический инструмент для диагностики и оценки эффективности работы предприятия. Это не бухгалтерская программа. Инструмент предназначен исключительно для руководителей.


  • «Стакан наполовину пуст или наполовину полон – любой ответ выразит ваши эмоции, визуальное восприятие картинки. Стакан не пустой и не полный. В нём 135 граммов – это точная цифра, которой нужно верить».

– В чём же его уникальность и как он работает?

– При загрузке минимального количества первичных данных составляется матрица, которая на основании лишь трёх значений показывает причины кризиса и болезни предприятия. А дальше всё как у врача: зная причину недуга, подбираются средства для лечения. Чётко следуя выписанному «рецепту», за три–шесть месяцев можно гарантированно вывести показатели предприятия на желаемый результат. 

Смотрите сами. На одном из заводов в Бресте рентабельность за июль составляла 9,8. Мы загрузили данные по предприятию в систему. Матрица показала, что из 132 наименований продукции лишь 16 занимало 92 процента объёма. Команда была в шоке: «Как мы не видели этого сами?» В итоге, убрав из объёма всю «грязь», которая давала одни убытки, они выходят на запланированную рентабельность +14. И таких примеров масса. 

– Тогда вернёмся к началу разговора: поможет ли разработанная вами программа привлечь инвестора? 

– В период, когда очень сложная экономическая и психологическая ситуация, доступ к рынкам ограничен, менеджмент идёт с винтовкой против станковых пулемётов. А мы предлагаем им взять наше «лазерное оружие». Спросите у любого, какая сегодня самая большая проблема в развитии экономики? Вам скажут, что это законодательная база или отсутствие денег или ещё что-то, но реально – это отсутствие возможности перемещения. Этот фактор становится определяющим в расширении цифрового пространства.

Сегодня инвестор идёт туда, где решения можно принимать на расстоянии и где с прозрачной точностью просчитывается экономическая выгода. Менеджеры, руководители, собственники, инвесторы должны иметь возможность видеть актуальную картину предприятия, оценивать экономический эффект и риски в любой момент времени, из любой точки мира и на любом языке.


  • В бизнесе 80 процентов времени должно занимать изучение прошлого периода, 10 – анализ нынешней ситуации на основании опыта прошлого периода, 10 процентов – чтобы построить правильное будущее. Сегодня всё происходит с точностью наоборот. 



– Переходя от частного к глобальному, получается, чтобы стать привлекательной инвестплощадкой, необходимо оцифровать все предприятия и таким образом открыть доступ к их экономическим показателям? Пойдёт ли на это наш директорский корпус?

– Китай поднялся через платформу Интернет+. Сегодня американец, заходя на эту платформу, может легко сделать заказ на китайском предприятии. Мы хотим повторить Китай? Давайте сделаем свой Интернет+. Оцифруем хотя бы 50–100 предприятий и выставим их на едином ресурсе. Да, кому-то придётся признать свои убытки. Но лучше один раз признаться, что ты болен, и пойти лечиться, чем тихо умирать. 

Благодаря нашей платформе на предприятии появится единая база всех цифровых данных с простым доступом для всех – директора, вышестоящей организации, инвестора. 

Допустим, заходит на платформу немецкий бизнесмен и смотрит, выгодно ли ему произвести жатку на «Гомсельмаше». Просчитал, оформил заказ. Все довольны. Сейчас система налаживания бизнес-контактов устроена так, что инвестору нужно приехать в Гомель, встретиться с губернатором, директором завода и уже потом прицениться. Тот, кто откроет удалённый доступ в условиях закрытых границ, выиграет. 


– Положительные примеры работы платформы у вас есть. Но почему этот механизм не востребован массово?

– Вероятно, это здоровый скепсис директорского корпуса относительно цифровизации управленческих процессов. Те руководители, которые хотят перемен и мотивированы на результат, начинают работать по-новому быстро. После прохождения нашей экспертизы либо директор сам говорит: «Спасибо, что показали мои ошибки» и начинает перестраивать механизмы работы, либо становится ясно, что его надо менять. Более 90 процентов менеджмента просто не понимают необходимых процессов, но когда объясняешь и показываешь – прозревают. Это как вирус. Эпидемия! 

Сегодня менеджмент информационно-эмоциональный. Но глядя на цифры, все умолкают и начинают искать решение.  


Автор фото: автора

Нашли ошибку в тексте? Выделите ее, и нажмите Ctrl+Enter
Обсудить новость в соцсетях